當前位置:首頁  >  新聞中心  >  騰訊主要創辦人張志東(Tony):談談互聯網産品的老化

騰訊主要創辦人張志東(Tony):談談互聯網産品的老化

發布時間:2017-09-23
閱讀次數:
分享:

導語:

騰訊前CTO張志東在騰訊工作十六年,是最早期的“創業五虎”之一,至今仍擔任騰訊學院榮譽院長。在近期出席混沌創業營和騰訊學院的産品研討會時,張志東提出了一個讓這些已經有所成就的創業者們産生了“焦慮共鳴”的問題:互聯網産品獲得成功之後,容易老化。産品如何避免老化?怎樣的人和文化,才能讓一個企業對抗老化?

事實上,不論是什麽産品或服務都要注意老化的問題,無非快慢的事情。所以很多企業都值得學習和深思。

 

以下爲正文:

 

前不久,我看到Keso的一篇文章“你覺得最好的時候,可能恰好是最危險的時候”。的確,一個産品或者一個公司,在獲得成功之後,很容易陷入一個誤區:

 對自己産品老化的後知後覺。

上半年在青騰大學的交流裏,我談過大團隊高舉高打進軍新領域的誤區。這次混沌創業營的交流,我想主要談談對産品老化的誤區。

 

在討論這個誤區之前,先切磋一下:究竟什麽是好産品?

 

對這個問題,企業內部和外部的認知差距是非常大的。如果你給一家大型企業的各部門發一個調查問卷,問他們過去5年做了什麽好産品,他們會爲你列出一個巨長的清單,幾個手掌都數不過來。但如果你問一個用戶,你是否記得這家企業做過什麽好産品,用戶的回答就屈指可數了。大量的産品都會隨著時間被淡忘,關進曆史的過去時。

 

我個人的定義,好産品是在一個曆史時期,比較優雅地解決一個社會的痛點。

 

這跟風口的概念不太一樣,是優雅地解決問題,而不是靠過度的營銷。它是一個比較克制的東西,君子愛財,取之有道,而不是KPI最大化。好産品的價值,並不是以收入的大小、企業市值的大小來衡量的,而是它是否能較好的解決社會的痛點。

 

好産品容易老化

 

做一個好産品很難,但開始偏離或者老化,卻是很容易。

 

第一種:自我中心的膨脹

 

什麽是“自我中心”?舉個例子,電視機做到一定程度,廠商就開始不甘心自己是一個屏幕,于是,他就在電視裏面塞了一堆的智能化,要成爲一個家庭的中心。

 

DVD機廠商也不甘寂寞,在裏頭塞一個安卓進去,要成爲一個連接中心。連投影機也這樣了。結果就是桌面上是一堆要吃掉其它遙控器的遙控器,就變成老人家面對幾個滿是按鈕的遙控器,都學不會如何開機看電視了。

 

這種自我中心的擴展,每一個廠商都認爲他在給用戶做更好的産品,但結果卻帶來了更多的困擾。這其實是將企業的欲求替代了用戶真正的需求。

 

第二種:KPI的變形

 

KPI是一個很有用的工具,特別是對一個有規模的企業,但同時它也是很容易讓人迷失的工具。如果當一個産品的增長,當一個團隊的興奮,僅來自于KPI,來自上司壓下來的層層壓力,也許你的企業已經開始老了。

 

這說明團隊的聰明智慧,已經不再關注用戶的痛點,而是能否完成老板的預期。這樣的團隊,工作雖然很努力,但本質上是一個不快樂的團隊。

 

當主將缺乏承擔的時候,他最容易選擇的做法,就是把KPI層層分解,老板給我的,我把它一除三,分成三個組,組長再把它一除二,再分下去。這種層層分解,也許就是企業在老化的迹象。我相信,不快樂的團隊是很難創造好的産品的。

 

KPI這種自上而下的壓力傳遞,往往容易變形爲各種打擾用戶的“小聰明式”的運營透支,我稱之爲“勤奮的打擾”。在騰訊內部、業界同行,均見到不少這樣的現象。多元業務的大型組織,其內部的激勵機制、組織邊界矛盾、各種屁股腦袋的問題蠻多的,大型組織要兼顧商業價值和産品價值的平衡,也比小型組織更爲困難。

 

該如何避免企業老化?

我的四點思考

 

那麽,該如何避免企業老化?我有一些思考。

第一,敬畏感,特別是創始人的敬畏感

 

一個企業是不是收入越多越好?

 

我的看法是,如果收入是來自于你的企業創造了比去年更好的社會價值,讓社會某個東西解決得更好,那這樣的收入,當然是越多越好。但是如果這個收入,只是來自于曆史的優勢慣性,來自于商業化的過度挖掘,這樣的收入未必是好事兒。

 

舉個例子,比如說一個味道很好的甜品店,顧客一天來吃一個甜品,你的生意很好。如果你再多一些硬營銷,去誘導他一天吃幾個甜品,你的收入會更多,但對用戶的健康,並非是好事兒。也就是說,在用戶身上並不是賺越多錢越好。

 

賺錢多,有時會容易讓人高估自己,進而對變化的感知變得遲鈍。事實上,在互聯網世界,並不存在盛極一世的産品。即使你已經是行業中的第一名,也只是說明你在同行中領先,你的顛覆者會來自于跨界的家夥。他們用的是另外一個維度,比你更符合世界變化的模式。

 

如果創始人能保持較好的敬畏感,比較早的發現危機,有助于企業爭取再造的時間窗。

 

第二,可以說真話的文化

 

當一個大型的企業,缺乏說真話的文化之後,就容易出現一種集體盲區,讓高層感覺自我良好,中層就開始不說真話,各種場合都是套話,做的事情都是層層分解KPI。基層忙得要死要活,但是一種不開心的忙碌。

 

一個團隊足夠大之後,要能夠繼續說真話並不容易,創始人需要帶頭說真話。CEO要以身作則,要可以被同事挑戰,這是一個帶頭示範。然後就是高管,有的職業經理人會比較愛惜面子,但太愛惜面子,他帶的團隊就很難說真話。

 

員工對企業理念和團隊的認同度,也特別重要的。如果員工對企業認同度很低的話,對這個企業只是拿一份兒薪酬,缺乏對企業對團隊的認同和熱情,就很難說真話。

 

企業還需要有開放性的機制。你要有大家比較容易說話的平台。比如,在騰訊內部,有一個叫樂問的平台,類似知乎,可以匿名提問,但回答需要實名,同事們在上面很活躍,其理念就是鼓勵說真話。

 

騰訊還有一個HR機制叫“活水”,如果員工在這個部門幹得不開心,可以跟其他的部門雙向選擇。“活水”實施幾年來,在基層員工的流動上取得不錯的成果。但在資深的員工、管理者的雙向選擇上面,鵝廠還缺乏好的平台支撐,還只是招聘郵件+單向的宣講,效率不高,有待提升。能否有順暢的人才雙向選擇機制,也是說真話的必要的基礎。

 

說真話,看起來簡單,越大規模的企業就越難做到,Bug會很多,需要很多持續不斷的努力,絕非易事。

 

第三,要有能發光的帶頭人

 

如果企業遭遇艱難和路徑分歧的時刻,有沒有能發光的産品人能夠挺身而出、給團隊帶來信念,非常關鍵。

 

有本書叫《戰爭論》(19世紀德國普魯士的一位軍事家的著作)講到將領的作用:在茫茫的黑暗中,能發出內在的微光,這樣的將領才有可能在掙紮期帶領企業建立新的方向、新的共識。

 

什麽樣的人是能發光的人?要能拿得起,放得下。

拿得起是指這個人有這樣的經驗、資曆、有對未來的洞見,團隊信任他。

而放得下,就是指這個主將不那麽在乎自己的面子,他輸得起,他對産品理念的追求勝于取悅上司。

 

在大型組織裏,要做到“放得下”是比“拿得起”更爲困難。在騰訊學院的時候,有些機會曾和一些産品老將有過交流,有的人已有一定的財務自由度,但還是“放不下”,或是放不下團隊的榮辱得失,或是放不下個人失敗的面子。在互聯網行業,如果産品主將“放不下”,即使他很努力、很投入的去完成業績指標,他也很難“發出光”,很難幫助企業改變認知,會耽誤最寶貴的時間窗。

 

在任何企業,具有“放得下”精神的主將,都是特別稀缺的。

 

第四,組織再造

 

組織再造是一個比較艱巨的事情,在紅利期,很少有企業能夠主動求變,即使到掙紮期,組織再造依然會有很多的阻力,各種既得利益的不願意放棄,各種情緒,團隊成員的各種不安。

 

在這裏,我分享下騰訊過去經曆過的兩次組織再造。

 

第一次,2005-2006年

 

騰訊1998年成立,2004年上市,2005、2006就遇到了一個大的瓶頸。之前很簡單,騰訊的組織結構就是幾個創始人,分管市場、研發、後勤、客服,頭六年就這麽過了。

 

但上市後,騰訊的組織就開始遇到麻煩。多業務之間的相互矛盾和對資源的爭搶,使得組織已經不再適應多業務線。于是,2005年-2006年,騰訊開始了一個大的變革動作,變成了以四個事業部制爲主驅動力的結構,創始人們就從實際的權力監管,變成橫向的支持。

 

當時最大的挑戰在于,在變革的時候,你的領軍人才准備好了沒有?每個事業部都要有一個能力和文化均能被團隊信任的小CEO,如果沒有人才准備度,就會很難變革成功。

 

第二次,2011-2012年

 

第一次變革後公司發展很快。但當2009/2010年,移動化大潮席卷世界時,騰訊組織結構又跟不上了,因爲之前所有的手機業務都是交給一個BU去做的,于是,各種矛盾開始出現。

 

2011年的時候,騰訊做了一個大的組織變革,把無線的BU拆了,然後回到各個業務單元裏面去,PC的主力團隊,開始大幅度地往手機遷移。這個過程,現在看來應該理所當然,其實事後來看,如果再晚一年進行這樣的動作,騰訊就失去了移動互聯網的先機。

 

組織再造,除了考驗企業對未來的戰略判斷,更是考驗企業內部的領軍人才的培養、團隊的文化、以及高管的胸懷,如果企業沒有培養出足夠的德才兼備的領軍人才,如果企業成員不是真正認同企業理念,企業再造就難以成功。

 

第三次?

 

時代總是在快速的轉變,移動時代之後,AI、大數據、雲的時代(ABC,AI+BigData+Cloud)正在到來。在新的時代,騰訊的組織結構估計也會遇到蠻多的問題,完全BG化的組織結構在讓AI打通和大數據打通上面,會遇到很多部門牆問題。如何解決這些矛盾,估計是騰訊下一個階段需要費思量的難題。

 

結語


我個人的從業感覺,是企業越大,保持初心越難。在互聯網的行業和高科技行業,過去的成績,容易成爲未來的負擔。企業在順境時,能否有合適的機制和文化,能否保持對未來的敬畏,能否保持對産品獨特價值的敏感度,也許是特別值得大家思考的地方。

  

 


問答環節:

 

學員:騰訊創始人之間的溝通方式是如何叠代的?你們如何去做企業文化升級方面的決策?

 

張志東:這裏有一個演變的過程。騰訊早期人少,創始人中午可以經常一塊吃飯,每周可以開一個例會,有什麽問題例會就可以同步了,例會討論不完的,過兩天吃午餐的時候還可以再PK,任何同事發現公司的問題,只要捅到任何一個創始人,不到兩個禮拜就可以去debug一下。這是在騰訊頭幾年,公司幾百人之前,都還能做得到,靠的是勤快和用心。

 

但企業過了幾百人、上千人之後,管理團隊會有很多差旅,很難湊在一起午餐,一周一次會議時間也很難對齊,就變成兩周開一次會。最後,兩周開一次會,在騰訊是一直堅持下來了,這是管理團隊之間固定的溝通時間。見面的時間少了,就只能靠日常的經營會議、高管之間主動性、以及內部同事的主動性來彌補。

 

騰訊的文化也一直在演變,最早的文化裏有一條是“快樂的大學”,後來有了上市的經營壓力,這一條改爲“進取”,總體來講,騰訊的企業文化裏關注用戶體驗的價值觀是較爲連續的。在早期,就算沒有企業文化的提煉,創始團隊的做事風格大家都能感受得到。過了幾百人之後大家見面機會少了,這時候需要提煉,這個提煉的過程需要骨幹的介入,全員的討論。

 

提煉之後,企業文化可以成文,方便新人了解。但關鍵並不是文字,而是如何做。企業在選人、用人、培養人、提升激勵、獎懲上面,是否體現出你們的文化一致性,這是關鍵所在。企業規模越大,環節鏈條越長,各種BUG就會浮現,需要創始人和高管團隊不斷的用心Debug,才有可能延續企業的文化。

 

學員:我感覺騰訊管理團隊都非常追求卓越,但同時還追求産品的優雅,這些氣質是怎麽來的?

 

張志東:我首先覺得你這是過譽了,騰訊的毛病不會少。組織每大一個量級,他的BUG就會冒出很多。騰訊內部有很多屁股決定腦袋的各種問題,蠻多産品有“勤快的打擾”的問題。

 

關鍵還是在高管和産品主將身上,如果主將對用戶體驗的敏感度下降,那團隊也就會有所變形。

 

企業有問題並不可怕,一些業務會因爲戰略、時機、能力、心態等原因失敗,企業是否有較強自我修複的活力,能在遭遇挫折之後吸取教訓,重新凝聚再出發的力量?

 

企業文化,要在公司小的時候就要能固定下來,要能夠讓陪著公司一起成長的人,去傳承這些東西,不能等到公司比較大的時候才重視。

 

學員:騰訊管理團隊,怎麽能夠做到跟創始人的步調一致,非常快速地成長?

 

張志東: 在一個企業高速增長中,創造出來的成長機會是很多的。我們並不會比自己大學裏的同學聰明,而是因爲在那個場合、那個契機,我們在那個戰場上面,企業要活下去,我們就必須要解決遇到的一個又一個的問題,經驗和教訓是實戰中逼出來的。

 

有一些崗位,企業尚不具備這樣的人才,可能需要空降。但同時應該也有更多的機會給到內部的同事去嘗試的,你要給團隊這樣的機會。如果一個企業的管理崗位大量是靠空降,我感覺企業文化是很難延續的,這說明你對團隊的培養和成長幫助很少,對團隊的信任度也很小。

 

我相信在一個增長快的業務裏,給予素質好、人品好、認同企業文化的同事嘗試機會,會有相當比例的人成長得很不錯,好的企業好團隊,應該是人才輩出的。

 

如果您感興趣,請您留言

選擇通路咨詢的五大理由

河南通路咨詢邀請你輸入姓名或姓氏

您的姓名

河南通路咨詢邀請你選擇性別

性別

河南通路咨詢邀請你輸入手機號,以便招商經理爲你服務

您的電話

河南通路咨詢邀請你輸入你在做的或感興趣的項目

咨詢項目

河南通路咨詢邀請你輸入常用郵箱,以便收發資料

您的郵箱

通路咨詢,幫你把成功之路走通!

通路咨詢全國免費咨詢熱線400-966-0609